Leader/Project Management
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구글의 개발 문화와 척도없는 네트워크 모델Leader/Project Management 2007. 3. 28. 11:15
A.L. 바라바시의 링크를 읽으면서 정종오 기자님이 쓰신 구글 직원이 소개하는 독특한 '구글 기업문화'가 생각났다. 만약 자기가 하려는 일이 아직 프로젝트가 돼 있지 않다면 '아이디어 마켓'에 자신의 아이디어를 올리면 된다고 했다. 이 아이디어에 일정 수 이상의 다른 직원이 좋은 아이디어라고 동의하면 '20% 프로젝트'가 된다고 설명했다. '20% 프로젝트'란 용어를 쓰는 것은 자신의 업무 시간중에서 20%만 쓰는 것을 의미한다.이 '20% 프로젝트'를 여러 다른 엔지니어들과 프로젝트 매니저가 모여 계속 추진해 나간다. 이 후 '20% 프로젝트'가 어느정도 성과를 거두고 더 큰 자원(서버, 네트워크, 마케팅 등)이 필요하다고 판단되면 임원에게 보고하고 정식 프로젝트로 승격되는 과정을 거친다. 정식 프로젝..
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15장 후반 전략Leader/Project Management 2007. 3. 20. 16:28
프로젝트의 일정을 맞추느라 엄청난 노력을 들었다면, 다음 단계에 이를 회복하기 위한 더 많은 시간이 필요합니다. 따라서 우수한 관리자는 막무가내로 밀어붙이는 상황을 피해야만 합니다. 중간 목표마다 달성해야할 상태 목록을 종료기준이라고 합니다. 중간 목표에는 "설계 완료(명세 완료)", "기능 완료(구현 완료)", "테스트나 중간 목표 완료(품질 보증과 개선 완료)"의 세 가지 핵심 지점이 있습니다. 종료 기준을 세웁니다. 종료 기준이 없다면, 스트레스와 위험이 큰 프로젝트의 후반에 팀이 힘든 논쟁에 휘말리게 됩니다. 종료 기준을 세움으로써, 중간 목표 끝 부분에는 종료 기준을 충족시키기 위해 모든 힘을 쏟도록 계획해야 합니다. 일정 맞추기는 비행기의 착륙과 유사합니다. 아주 길고 느린 착륙 과정이 필요합..
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14장 중반 전략Leader/Project Management 2007. 3. 15. 12:22
프로젝트 중반과 후반을 단순하게 바라본다는 고차원적인 유지보수 작업입니다. 전날 프로젝트가 잘 돌아간다면 다음날의 목표는 이 상태를 유지하는 것입니다. 문제가 발생한다면 이것을 찾아서 필요한 조치를 취합니다. 프로젝트에 존재하는 관성에 대해서 이해해야 합니다. 변경이 프로젝트에 적용되기까지 걸리는 시간이 존재합니다. 따라서 관리자는 미리 예측하여 대응해야 합니다. 미리 예측하기 위한 효율적인 방법은 일일 상태 점검입니다. 전술적 질문, 전략적 질문, 투명한 진도 측정을 합니다. 프로젝트 목표와 하루의 업무에 관한 전술적 질문은 하루에 한 번씩, 프로젝트의 점검과 필요한 조치와 위험 요소 예측과 같은 전략적인 질문은 일주일에 한 번씩 던지십시오. PM은 변할지도 모르는 목표를 향해 프로젝트를 정상 궤도로 ..
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13장 추진하기Leader/Project Management 2007. 3. 14. 11:10
일을 추진하는 능력 = 촉매제 혹은 책임자가 되는 방법을 아는 능력 + 촉매제가 되겠다는 용기. 우선순위는 프로젝트 진행의 근간이 됩니다. 프로젝트를 지연시키는 요인은 목표나 업무 진행 순서에 대한 혼동입니다. 우선 순위 목록을 정리하는데 충분한 시간을 보냅니다. 방향이나 목표가 바뀌면 우선순위에도 곧바로 반영해야 합니다. 기본적인 우선순위 목록은 프로젝트 목표, 기능 목록, 작업항목 목록입니다. 각각은 항상 동기화가 되어야 합니다. 우선순위는 최우선순위와 나머지로 나눌 수 있습니다. 최우선순위는 성공을 위해서는 반드시 해야하는 부분입니다. 최우선순위를 작고 빈틈없는 목록을 만들기 위해 노력합니다. 리더나 팀 관리자는 우선순위에 어긋나는 업무에 대해서 솔선수범해서 "안됩니다"라고 대답함으로써 팀 전체의 ..
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12장 신뢰와 리더쉽Leader/Project Management 2007. 3. 13. 11:36
리더쉽은 신뢰로부터 옵니다. 신뢰와 친밀감은 다릅니다. 업무에 있어서 후자보다는 전자가 더 큰 영향력을 발휘합니다. 약속을 지킴으로써 신뢰가 쌓입니다. 약속은 일방 통행이 아니라 둘 사이의 관계입니다. 예를들어, 요청한 사항이 변경되면 미리 통보하십시요. 작은 약속도 가볍게 여기지 마십시오. 다른 사람에게 한 약속을 가볍에 여길수록, 그 사람이 내게 품은 신뢰가 떨어집니다. 팀에게 신뢰를 보여줌으로써 신뢰를 얻을 수 있습니다. 따라서 진정한 권력 위임은 신뢰를 주어야만 가능합니다. 보통, "관리자가 내주기를 두려워하는 신뢰 수준"과 "팀이 관리자의 리더쉽을 따르는데 필요한 신뢰 수준"이 정확하게 일치하는 경우가 많습니다. 권력의 유형에는 제도적 권력과 절차적 권력이 있습니다. 전자는 조직이나 직위로부터 ..
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11장 어려움을 극복하기Leader/Project Management 2007. 3. 8. 19:27
난관은 현 계획과 현실 사이에 심각한 격차가 있는 상황입니다. 침착하게 현 상황을 바라보고 문제를 이해합니다. 우선순위를 매겨서 문제에 대응합니다. 필요한 사람이 한자리에 모여서 대안을 궁리하고 가장 단순하고 명백한 대안을 짭니다. 그것을 실행하고 이것으로부터 배운 교훈을 목록으로 만듭니다. 보통은 PM이 이런 상황을 자진해서 떠맡고 팀과 프로젝트가 성공하도록 도와야 합니다. 팀원들의 비난받을 두려움을 덜어주어 그들이 더 나은 해결책을 내놓도록 유도합니다. 대안을 찾거나 선택 방안을 고려할 시간이 없는 커다란 문제가 발생하면 가장 처음에 취할 조치는 피해 통제입니다. 이런 상황에서는 프로젝트를 안정적인 상태로 되돌리는 일이 최고 우선순위가 됩니다. 분쟁을 해결하기 위해서 첫번째는 합의점이나 공통의 관심사..
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10장 프로세스, 전자편지, 회의Leader/Project Management 2007. 3. 7. 11:53
프로세스가 적합한지 여부는 현재에 초점을 맞추어야 합니다. 일반적으로 프로젝트와 팀을 성공으로 이끄는 요인과 현재의 것이 다른 것과 다른점을 모두 이해해야 좋은 프로세스를 만들 수 있습니다. 좋은 프로세스는 프로젝트를 완수할 가능성을 높여주며 비용보다는 이익이 큽니다. 좋은 프로세스를 가늠할 수 있는 공식은 다음과 같습니다. 프로세스 가치 = ((FC * FP) * T) - (DT + LT + (AT * N)) (DT : 프로세스 설계 시간, LT : 팀이 프로세스를 배우는 시간, AT : 프로세스로 작업하는 시간, N : 프로세스를 사용하는 횟수, FC : 프로세스가 존재함으로써 피할 수 있는 실패 비용, FP : 주어진 시간 단위 내에 프로세스 부재로 실패가 일어난 확률, T : 프로젝트에 존재하는 ..
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9장 의사소통과 관계Leader/Project Management 2007. 3. 6. 14:53
오늘날의 의사소통에서 그것의 품질과 효과, 함께 일하는 사람들과의 관계를 중요하게 생각합니다. 의사소통은 전송, 수신, 이해, 동의, 조치라는 기본 상태를 가집니다. 원하는 일이 제대로 일어나지 않는다면 이것을 사용하여 어떤 단계에 문제가 생겼는지 파악합니다. 일반적으로 발생하는 의사소통의 문제는, 1) 확인되지 않은 가정, 2) 내용을 명확히 절달하지 못함, 3) 상대의 말을 주의깊에 듣지 않음, 4) 지시, 명령, 5) 감정이 다른 형태로 표출됨, 6) 인신 공격, 7) 비웃음, 조소, 비난 등이 있습니다. 이것을 해결하기 위해서는, 1) 핵심 사항에 대한 가정을 논의 중에 습관적으로 밝힘 2) 다른 사람이 쉽게 이해할 수 있는 방법을 찾음, 3) 내가 모르는 것을 상대방이 알고 있다는 가능성을 인정..